红茶馆-解码木林森（终篇）：木林森的三重门

在上一篇的解读中，

木林森的生存故事已传遍大街小巷。

但成功并不是必然的，

目前，木林森又面临着哪三大难题呢？

这一集，我们继续为您解码：

木林森的三重门。

一般而言，依靠价格优势迅速占领市场的扩张模式面临着两大方面的先天硬伤。

一是企业容易虚胖，大而不强。有句话叫做“打江山容易，守江山难”。曾经站在风口上飞起来的小米手机一时风光无二，但很快就被后来者华为赶超。低价策略或许可以帮助企业在短期内获得较大的市场份额，但要稳固市场战果，归根结底还需要拥有核心的技术开发能力。否则，一有风吹草动，或者更低价者出现，怎么得来的市场，依然会怎么失去。

2015年，华为研发投入高达596亿元，约占销售额的15%。而在LED照明行业，许多企业的利润可能都达不到这个水平。据财务报表显示，2016年第一季度木林森营收8.19亿元，归属于上市公司股东的净利润为5046万元，同比下降45.32%。这自然与LED照明成品及器件灯珠的价格、毛利润下降有很大关系。没有合理的利润，企业在研发、质改、营销、品牌、售后服务等方面的投入就难免有心无力，致使后劲发展不足，终究会失掉企业未来的战略竞争力。

二是对品牌形象有损。在消费者心中，“一分钱一分货”的概念根深蒂固。在商业竞争中，那些先期通过低价策略赢得市场的企业也面临着将知名度变为美誉度、升级为技术领先的高端品牌的难题。随着人们生活水平的提高，中产阶级的增长，大家也越发注重产品的品质、品味。在护肤品行业，“天天见”的大宝早已没落，高端洋品牌却活得非常滋润；在手机业，即使“卖肾”也要买iphone……这个道理同样适用于LED照明行业，越来越多的消费者将愿意为高品质的产品买单。

因此，LED游戏第二关的木林森，更多地需要以“价值战”为主导。

其实，木林森早已意识到这个问题。2015年光亚展前夕，木林森发起“森之战”，表示要把对“价格”的关注转向对“新价值”的创造。不过，业界对木林森的期望，似乎远比它自己想象中的更高些。

“作为一家40亿元规模的上市公司，木林森应该承担起更多的技术引领责任，为行业、为社会创造更多的价值。”一位业内资深专家曾如此“爱之深，责之切”地说道。在他看来，信奉“拿来主义”的木林森往往采取跟随策略，“比如，木林森很早就关注LED灯丝灯了，但前两年这个产品市场接受度还不高，它就按兵不动，等市场打开的时候，立马收购……”

目前，整个LED照明行业在核心技术研发和创新上的实力偏弱，功能性、颠覆性的技术革新较少，而这类研发活动往往投入巨大且需要承担风险。但，这样的事情必须有人做，“总不能让那些天天愁吃饭的中小企业来做吧。”

“穷则独善其身，达则兼济天下”，这是中国千百年来的儒家情怀。对于木林森，业界寄予的厚望竟是如此之重。

不过，木林森似乎正在努力。瞧，那边厢，人家不是已经入股开发晶了吗？

2015年3月22日，木林森云南经销商峰会暨新品发布会会后合影

林纪良

木林森股份有限

公司执行总经理

据林纪良透露，木林森将以现金方式收购欧司朗。“木林森市值高达20亿美金，在资本市场的融资能力完全没有问题。现在，很多国外的并购基金都在与我们洽谈合作。”林纪良说道。而如前文所述，IDG资本旗下的和谐浩数投资管理公司将成为这次大并购的资本合作方。

那么多钱买，值吗？

激烈的价格战彻底击穿了LED照明的暴利防线，飞利浦、欧司朗等外资巨头纷纷剥离通用照明，将半导体光电、特种照明、医疗照明等作为未来的核心业务。2005年，IBM在PC巅峰期时将这部分业务卖给联想，向盈利高的系统集成商转型。跨国企业非常善于把握卖个好价钱的最佳时间点，而国内企业则给人留下“钱多人傻”的感觉。对于欧司朗的收购，似乎情景很类似。

在讨论值不值的问题前，我们先来看个小故事。2000年前后，格力朱江洪曾赴日向三菱购买一项空调技术，当场遭到拒绝。三菱说，我们为此研究了16年，你们中国人认为用钱就可以买走吗？中国人比较注重实用主义，往往以眼睛看得见的利益来衡量事物。欧司朗Ledvance看得见的是一年148亿元的营收，看不见的是多年来的品牌影响和渠道沉淀。

“欧司朗是全球第二大照明企业，具有极其优秀的技术力量、品牌形象和产业优势，营销渠道覆盖全球150多个国家和地区。收购欧司朗，不仅有利于木林森品牌的提升，也是木林森一个很好的国际化‘出海口’。”林纪良说道。“扩大海外市场无非就两条路，靠自身的发展，或者并购。但完全靠自身太慢了，而且LED替代市场会很快萎缩。商场上，时机才是最大的成本！”

 有的人担心，欧司朗是国际高端品牌，倘若被木林森收购则会降低质量和品牌；也有人担心两者在管理、文化上的差异难以有效融合。鉴于此事尚未尘埃落定，过多的讨论并没有多大的意义。不过，与其怀疑，倒不如乐观以待。毕竟，在这样的一番尝试后，可以让国内LED企业更懂得国际化的游戏规则。

再把眼界放宽点，目前，中国已成为世界最大的照明产业基地，但在整个产业全球化进程上依然有较长的路要走。据中国照明电器协会统计，2015年，全行业销售额5600亿元，同比增长8%；出口额453亿美元，同比增长9%。然而，衡量一个企业全球化并非只是简单地将产品销售到了国际市场，而是要从实质上获得驾驭全球市场的能力，以及对全球产业链的控制能力。在此，希望以木林森代表的国内优秀企业能在国际化、产业链整合的道路上越走越远。

2015年3月，木林森金色合作伙伴授牌仪式

2014年6月10日，与复旦大学电光源所签署战略合作协议

●强化渠道控制能力，让利终端。企业对下游渠道控制的欲望由来已久。一般来讲，渠道的层级越多，就越难控制。总部制定的市场政策、区域市场状况及竞争对手情报等信息在层层传递中往往会出现滞后、衰减、变形等情况，从而使得厂家不能灵敏感知当地市场的变化并迅速行动，也影响末端的分销商对厂家的忠诚度。这也是这些年来渠道扁平化盛行的原因。子公司模式由厂家人员直接管理分销渠道，对渠道的控制能力增强，也因为渠道层级的缩减将利润更多地让给终端。

●加强渠道管理的规范化，提高后台体系的协同效率。因由厂家组建团队直控分销渠道及终端，有利于整个销售团队在公司理念、市场开发、政策执行、售后服务等方面保持思想统一、步调一致，从而提升了渠道系统的规范化、专业性，有利于后台的研发、生产制造系统及时根据前端营销情况和市场需求及时调整产品策略、生产计划等。

如硬币的两面，这种模式也有其先天的短板和劣势。

●费用投入高。在运营中心模式中，运营商往往承担了物流配送、分销渠道开发和维护、品牌服务等职能，自然也分担了厂家的许多压力。现在，这些人员及办公成本、当地市场的差旅、公关等营销费用都需厂家自行负担，各项投入成本也比较大。

这些是看得见的成本，看不见的是熟悉、融入当地市场的时间成本。中国幅员辽阔，每个地方的文化、消费习惯等各不同，运营商在区域市场往往有着深厚的人脉和社会资源、渠道网络，而这些并不是一朝一夕就能达成的。

●管理难度大。专卖店、分销商，子公司涉及的工作事项庞杂，自然增加了不少管理上的难度。同时，照明行业的产品线广，产品种类复杂多样。木林森此前的产品结构比较单一，但随着产品多元化的逐步深入，家居、电工以及商照等业务的展开，这种运营的压力和复杂程度自然也大为增加。

此外，县城、乡镇等市场的分销商对品牌的信任度、忠诚度往往不高，木林森的产品也并非无可替代，在渠道模式的调整变革过程中，也存在着分销商动荡、流失的风险。

可见，企业实行子公司模式，关键在于自身是否有强大的资金实力支撑，以及管理能力如何。林纪良曾表示，木林森与国内大部分企业的成长轨迹不一样，“常州一个专卖店一年销售额就是500多万元”，言外之意，不一样的木林森，岂能用平常眼光来待之？

全文（完）

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